Cómo Tomás Mindlin apagó una billetera con 700.000 usuarios para construir la infraestructura de pagos que usan los bancos de México
Hay pivots que nacen del fracaso y pivots que nacen de mirar con frialdad un negocio que funciona. El de TAPI es del segundo tipo. En 2019 Tomás Mindlin y sus socios, Nico y Kevin, empezaron a pensar un producto para que la gente pudiera pagar la luz, el agua o el gas desde el celular en vez de hacerlo en efectivo. Nació Tap Billetera, en plena pandemia, y llegó a 700.000 usuarios y a acuerdos con las empresas recaudadoras más grandes de Argentina.
Y aun así lo dieron de baja. En el episodio 80 de STARTUPEANDO, Tomás cuenta cómo tomaron esa decisión, cómo lanzaron en cinco países en simultáneo sin un solo cliente y qué aprendieron sobre vender, levantar capital y sostener una compañía durante dos años sin facturar un peso.
## Qué hace TAPI y qué problema resuelve
TAPI es una compañía de tecnología financiera 100% B2B. Le da a los bancos y a las plataformas la infraestructura para que sus usuarios puedan pagar dentro de la app todos sus pagos recurrentes: luz, agua, gas, celular. Sin que cada banco tenga que construir por su cuenta las conexiones con cada empresa recaudadora de cada país.
Operan en México, Argentina, Chile, Colombia y Perú. En México, según cuenta Tomás, pasa por sus rieles cerca del 90% de la población bancarizada. Y casi nadie sabe que TAPI existe: la cara visible siempre es el banco o la plataforma.
## La historia detrás del pivot
Cuando eran billetera, el diagnóstico del mercado era correcto. Monetizar al usuario final se volvió cada vez más difícil, porque el que tiene una billetera muy grande puede ofrecer los servicios más baratos y la forma fácil de monetizar era el crédito, algo que no querían ni podían dar. Y escalar a otros países implicaba rehacer todo el trabajo regulatorio y de conexiones locales, para lo que no les alcanzaba ni el foco ni los recursos.
Mientras tanto habían construido algo: un switch inteligente que conectaba decenas de empresas recaudadoras, normalizaba la información y la entregaba en una sola API. Era lo que consumía su propia billetera. Ahí apareció la pregunta que cambió la compañía: ¿y si dejamos de enfocarnos en el usuario final y le vendemos esta infraestructura a los monstruos contra los que competimos?
«Obviamente esto contado así es muy lineal, como si todo fuera obvio», aclara Tomás. Fueron seis u ocho meses de incertidumbre, y una parte dura: reconocer que el modelo billetera no iba a funcionar era decírselo a mucha gente que había apostado al proyecto.
## Salir a vender: la metodología del episodio
Si hay un consejo que atraviesa toda la conversación, es este: salí a vender. No entrevistas, no validación tibia. Vender.
«Al final te pueden decir ‘sí, buenísimo, lo compraría’, pero cuando se lo vas a vender no te lo compran, no te lo pagan lo que esperabas o tienen algún pero», explica. En el caso de TAPI eso implicaba lo más incómodo posible: sentarse con sus propios competidores a contarles lo que iban a construir, antes de tenerlo.
De esas conversaciones salió la propuesta de valor inicial: conectate una sola vez a TAPI y accedé a los cinco países a los que probablemente quieras expandirte. Por eso lanzaron en cinco países en simultáneo, sin primer cliente. Hoy Tomás es el primero en decir que no lo recomendaría como ejemplo general: era clave para esa propuesta puntual, no una receta.
## Los desafíos: dos años sin ingresos y un mercado nuevo
El pivot vino con una seed de casi USD 10 millones en 2022, levantada —como él mismo dice— con un PowerPoint. Una ronda grande y con más dilución de lo común, porque sabían lo que venía: construir infraestructura en cinco países lleva tiempo, y los ciclos de venta e integración con bancos son largos. Fueron dos años de cero ingresos, con la ansiedad de todos, inversores incluidos. Después llegaron la Serie A en 2024, liderada por Kaszek, y una ronda interna a fin del año pasado, tras la compra de su principal competidor en México.
El mercado mexicano trajo su propia lección. Lo que se copió tal cual de Argentina fue la visión de producto: acá hay transferencias inmediatas, QR interoperable, débitos automáticos, una red que funciona bien y de la que igual nos quejamos. En México nada de eso existe. Lo que hubo que cambiar por completo fue la forma de vender: el argentino es directo y remoto; México es presencial, con más capas organizacionales y decisiones más lentas.
## Tres aprendizajes para founders
- Validá vendiendo, no preguntando. Un cliente que quiere comprar, que pide una demo o acepta un piloto, es más tracción que cualquier deck lindo.
- Preguntate primero si el venture capital es para vos. La matemática del fondo necesita exits de USD 1.000 millones; a múltiplos de mercado, eso es una compañía de unos USD 200 millones de revenue anual. Si no ves ese camino, levantar capital de riesgo puede ser dispararte en los pies.
- Firmá el acuerdo de vesting desde el día uno. En palabras de Tomás: muchos se mandan la cagada de no hacerlo y a los dos años se fue un socio con el 30% de la compañía.
Tomás cierra con una idea que usan puertas adentro: no somos los mejores cuando las cosas salen bien ni los peores cuando salen mal. El mantra interno es más corto todavía: seguimos.
Si estás decidiendo si pivotear, buscando cómo llegarle a clientes grandes o evaluando tu primera ronda, este episodio te va a servir.
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